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苑国辉荣摘智慧总裁华人讲师500强省

2019-01-14 11:33:23

  苑国辉荣摘"智慧总裁"华人讲师500强

  8月28日下午,由智慧联盟主办的全球华人讲师500强评选活动圆满落幕,本届评选活动共决出六大主要奖项,其中备受瞩目的创意奖冰雪初融时高山流泉的水由来自深圳市世纪首誉管理顾问有限公司的苑国辉老师摘获。该次活动主要围绕着企业运营管理体系搭建与流程再造为主题展开,共有来自全球各地2200多家华人管理顾问机构与1300多位华人知名讲师、咨询师参与评选,评选过程共分四个淘汰环节,分别是:一、参选资格审阅;二、基于五大行业的运营管理体系搭建方案评比;三、入围十强企业代表自选主题演讲;四、评委会答辩。终,由来自深圳市世纪首誉管理顾问公司的苑国辉老师,以其基于潜意识再造理论的运营管理体系搭建方案荣得本届评选活动的创意状元称号。

  苑国辉,男,汉族,山东德州人,管理心理学家,知名讲师,咨询师,深圳市世纪首誉管理顾问有限公司董事长;美国AACTP认证培训经理;美国AACTP认证职业经理人;国际GEC认证企业管理教练;原托普国威集团公司培训学院执行院长;时代光华、中华讲师、总裁培训、中国传播力、中国商战名家等十家咨询公司特约讲师;GIE国际认证课程开发设计师;教学型组织(后TTT时代)理论的实践者;专注研究:基于潜意识概念的体系管理。

  1999年11月,成立山东大学梦想小组,并提交多项科研成果,获得济南市科学院梦想基金专项资助。

  2001年09月,提出习惯凝定理论并应用于课堂教学当中,曾获山东省启蒙智力创研奖。

  2009年07月,获得中国人民大学工商管理硕士学位。

  2009年11月,赴美学习,并参与由麻省理工大学发起的灵动潜意识专项研究,获得潜意识心理专家称号。

  2010年5月,参与由美国TheLeadingEdgeofManagement组织的绩效管理(PerformanceManagement)专题研究,并提出基于体系管理的动态平衡理论。

  2012年03月,获得美国管理学会(AcademyofManagement)会员资格,并将潜意识学说列为新的研究议题。

  2013年08月,创立深圳市世纪首誉管理顾问有限公司。

  以下是评选活动现场的部分截稿:

  研究诱因分析

  管理工作,在人们的印象里一直以来都是一项说教工作,而这种说教的作用,无非在于改变人的思维模式,也就是人的意识形态。这种意识形态往往是很容易就被改变的,比如:你给员工讲一个道理,他就改变了;或者是发生了某些事触动到了他,他也改变了;又或者是不讲道理、没有事情发生,过一段时间,他也有可能自己就改变了,这就是意识的特点善变易逝。而相比之下,我们的另外一种意识形态潜意识则不同了,它的特点是持久永恒的,只要我们能找对方法,形成一种有利于我们潜意识再造的环境,那么我们的长白山黑木耳批发潜意识便会很自然地跟随着我们所塑造的环境,慢慢地向着有利于我们工作改善的方向发展。下面,我们需要理解两个概念:一个是潜意识到底是什么?另一个是从企业管理的角度而言,我们塑造的环境又指的是什么?

  讲到潜意识,这里我们需要首先请大家思考一个问题,就是在我们的现实生活当中,为什么我们的行为和意识往往都是相分离的?比如举个例子来说,我们有没有谁会认为学习知识是没有用的?有没有谁会认为努力工作是没有用的?又有没有谁会认为勤俭节约是没有用的?没有哈,我们知道这些都有用,并且知道它们都很重要,这在我们的意识当中都是明明白白的,可是为什么我们的实际行为,却还经常与它相悖,不能够完全按照自己的意识去行事呢?至于为什么,往往我们自己也说不清楚,因为这些都已不在我们可知的意识范围之内,而是受制于连我们自己都无法掌控的另外一种意识形态,也就是平时我们所说的潜意识。对了,就是这种隐藏于我们背后的潜意识一直在左右着我们的行为,使得我们的行为和意识往往都是处于相分离的状态,甚至从某种角度来理解,应该说它才主导我们行为的关键。

  潜意识,是一种独立于我们意识形态的下意识行为,通常,我们会把它的外在表现称之为习惯,解释为是一种惯性思维,在这种惯性思维的引只是彼此都缺少了一点思考的时间导之下,我们的行为往往都是自发的,是不由自主地,是不受控制的,并且这种状态一旦形成,我们就很难再去改变它,所以它的特点就是:持久永恒的

苑国辉荣摘智慧总裁华人讲师500强省

,如果我们能对其加以正确引导,那它的作用结果就必然是:促使我们能做成很多事;而相比之下呢,我们的意识则不同了,由我们的意识所产生的意愿,很容易就会被改变,所以它的作用结果则又必然是:只会让我们想去做成很多事,这就是二者在本质上的区别。

  好的,我们再来分析一下,从管理的角度而言,到底什么才是可以影响到我们潜意识状态的环境?与前面我们所讲的说教管理相对的,是体系管理,而这里的体系,正是我们所说的企业环境的组成要素。那么这一点呢,有些类似于一个国家的法制体系,对于它的人文环境的影响,当然了,这种影响,可能是正面的,也可能是负面的,可能是积极的,也可能是消极的,你比如,我们常常会听到我们周围有人在抱怨,说我们国内的大环境有多么-多么的不好,是多么-多么地恶劣,有没有?哎~那么大家想一下,人们所议论的这个环境--它所指的是哪一方面啊?是我们的硬件环境吗?--当然了,我们的硬件方面也的确有不足之处,但那不是主要的,主要的-还是指--我们的软件环境,是不是这样?----你像是--大到--空气污染问题、食品安全问题,小到--随地吐痰、乱闯红绿灯的问题,等等-等等,其实大家想一下,这所有问题的根源是什么?就是我们国家当下的法制体系--还不够健全。

  我们举个简单的例子,就比如说这闯红灯吧,这一点--在很多老外的眼里,他们会认为--这是中国人素质低下的体现,哎你们中国人素质低-才乱闯红灯,但实际上是这样的吗,我们也不乏--看到有很多老外-来到中国之后--呆得时间久了,他们一样--会跟着我们乱闯红灯,有没有?--难道他们的素质也一下子就变低了?----当然不是,-而我们中国人呢,假如去到国外,受当地人文环境的影响,也会逐渐地--去适应人家的交通法规,慢慢得不再乱闯红灯了。哎~这就是环境因素--对人的心理行为的影响。

  再做一个比较通俗的比喻,就是你一个现代人--假如真要是穿越到了原始社会,那你也会不想穿衣服,为什么,因为你穿了衣服--就成了另类啦,会被别人视为变态的--对不对?----所以环境对人的影响,是人们很难去抗拒的,那么同样的道理,这种体系环境---在企业的运营管理当中--也会表现出相同的效果,对于它的存在我们看不着,也摸不到,但是---它对于我们员工的那种引导、那种渗透,却是时时刻刻的、是方方面面的、是永不停止的,没有人能够抗拒它、能够摆脱它,只会受其支配,调整自己的角色,以适应企业的终发展。好的,在我们了解了这种体系的价值之后,相信我们自然也就清楚了这种潜意识再造理念的研究价值了,而这也正是本活动存在的主题意义。

  涉足模块

  部分岗位分析及岗位胜任力模型搭建

  一、战略意义

  当代企业的竞争,通常被理解为是人才的竞争,而本人认为不然,至少不尽然,更确切地说是,这种真正能掌握企业命运的竞争,应当是企业用人机制的竞争。道理很简单,因为人是活的,人才是可以流动的,它不会成为任何一家企业真正可以依赖的的竞争优势;而只有卓越的企业用人机制才是能为企业招贤纳士、保证企业长盛不衰、屹立不倒的真正依靠。鉴于此,为企业捕鱼,不如授企业以渔,直接为企业打造一套高效的科学用人机制,将其升值为真正属于企业的、可以依赖的固定资产。

  岗位胜任能力模型是人力资源管理体系的基础性平台,主要应用在人力规划、招聘甄选、培训发展、安置晋升、考核薪酬以及继任计划等等各个方面。比如我们可以把它归结为以下几点:

  ,在人员甄选调配职能上,岗位胜任能力模型能提供测评手段与重要参考依据

  第二,在企业绩效管理职能上,岗位胜任能力模型能明确指出绩效改进的目标方向

  第三,在薪酬福利管理职能上,岗位胜任能力模型能界定各资级及职级的标准

  第四,在培训开发管理职能上,岗位胜任能力模型是确定培训投入方向的重要指导

  第五,在核心人才管理职能上,岗位胜任能力模型是发现并培养高素质人才的基础

  第六,在继任者计划管理职能上,岗位胜任能力模型是选拔与培养继任人选的依据

  二、指导思想

  能力(Competency)又称为素质、资质等,是驱动员工产生工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性及内驱力等。能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个性特征。比如:主动性、自我控制能力、人际理解能力、团队领导能力、业务知识/技能等等。

  根据能力冰山理论,能力的组成,就像大海中的一座冰山。冰山水面上的表象部分,容易被看到,易于被感知,比如知识、技能与行为态度就是属于这一部分;而冰山水面下的部分,比如价值观、态度、社会角色、形象意识、个性、品质、内驱力、社会动机等等这些,则是属于人的潜能部分,不容易被看到,不容易被挖掘、被感知。所以对于它们的判断,我们就必须要借助科学的评价工具,形成评价体系,以防止受到经验主义、俯瞰主义、游离主义、本位主义等等这些负面心理效应的影响,这也就是我们要构建胜任力模型,所必须要遵循的主要指导原则。

  三、执行思路

  1、套用基于一般大型国有企业的岗位十六族序(RTS)划分模型

  2、针对三级以上岗位族序,进行能力诉求(TQ)调研

  3、分析调研报告,核定来自企业方与员工方的能力诉求关注值

  4、设置各岗位相应能力项、素质项、意愿项的权重配比

  5、依据一般大型国有企业的需求,构筑长尾式胜任力模型

  6、分别从培训、考核与组织氛围三个角度,对胜任力模型做周边关联

  7、梳理流程,细化标准,完善制度,指配角色,形成管理体系

  8、全员宣讲,制度解读,定期答疑,人手一册

  第二部分绩效评估及绩效管理体系搭建

  一、战略意义

  绩效管理在当前很多人的眼里,都只是被视为一个人力资源管理的下属模块而已,也是因此,人们在执行的过程当中才会屡屡受挫,既不能挖掘出绩效管理的真正价值,又无法保障当下管理工作的正常运行。所以这里,我们首先就要矫正这一点错误观点,那就是真正有效的绩效管理,不是下属于人力资源管理的范畴,而是一套已经跻身于各个管理模块之上、能够随时掌握整个企业运营命运的战略规划统筹体系。而明白了这一点,我们也就了解了它的战略意义,大致可以归结为以下三点:

  ,绩效管理是保障组织战略目标顺利达成的重要手段

  第二,绩效管理是保障组织及个人绩效稳步提升的有效工具

  第三,绩效管理是保障企业管理及业务流程实时优化的必要措施

  二、指导思想

  谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过绩效管理的HR经理,都会莫名地陷入一种困境:一方面,绩效管理是个宝,能够通过客观考核评价员工的工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等等工作有据可依;另一方面,绩效管理不如草,长期实施的结果就是:大幅度地降低了员工的工作积极性,甚至出现该走的不走,该留的不留等人才价值负增长的现象,鉴于此,今后我们在实施绩效管理的时候,必须要严格遵珍贵的你循以下六项项指导原则:

  A.辨析环境、定位以应对环境分析不合理~混了

  B.变主为客、化个为群以应对指标设置不合理~反了

  C.俯够、倡导自主以应对目标确定不合理~高了

  D.健全体系、标准作业以应对执行流程不合理~缺了

  E.构筑样板、密切引导以应对奖金分配不合理~偏了

  F.非常沟通、驱逐情绪以应对组织氛围不合理~滞了

  三、执行思路

  1、企业战略分解及各环节相应承接能力配比(SDTA)评估

  2、企业行业环境支持及未来发展前景评估(IEDA)

  3、各职能部门关键绩效领域(KPA)及对应目标域(OA)确定

  4、相应个体关键绩效指标(KPI)及对应目标值确定

  5、制定基于大型成熟企业的诱因式(IW)绩效考核方案并组织推行

  6、建立健全绩效护航体系,制定基于德能勤绩的绩效应急补救方案

  7、梳理流程,细化标准,完善制度,指配角色,形成管理体系

  8、全员宣讲,制度解读,定期答疑,人手一册

  第三部分人资评估及人资选用体系搭建

  一、战略意义

  人资评估及人资选用体系,是一个企业成长的窗口,它决定着企业未来的健康程度,是良性发展,还是慢性自残;是迅速崛起,还是固步自封;是永保市场稳固,还是走向四面楚歌?对于这些,我们不需要再做全方位的企业调研,只要留心一下它的人资评估及人资选用体系,就自然明了!

  我们之所以这样讲,那是因为企业的由上向下指导,体现的是思想数据,呈现的是目标;而基于人资体系的由下向上反推,则体现的是行为数据,强调的是过程,当然了,我们不能无视目标的指向性,但是更不能小觑过程的自发性,甚至更多时候,这种由下向上反推的自发行为,才是真正能够引导企业发展的主流动力,道理很简单,因为很多时候,我们都咸阳代理记账无法保证这种指向目标与自发过程之间的真正衔接,所以这时指向目标就变得很虚,而只有这种对于自发过程的关注才是实实在在的,才是真正能够保障企业良性发展的核心引导力。

  二、指导思想

  对于人资评估及人资选用体系来说,真正核心的就是指导理念,也就是企业的用人理念。一个企业终会留用什么样的员工,不是偶然的,不是随机的;而是必然的,是有着不可回避的规律的,而这个规律的始作俑者,就是这家企业的用人理念。所以从我们对人才的重视角度来看,端正态度、树立职业化的用人理念,就显得尤为重要了。从有利于企业发展的宏观角度来讲,我们必须要遵循以下两大用人选择:

  A.用专才不用全才

  B.用一心不用二意

  三、执行思路

  1、基于企业战略、可持续与生产维持三维需求的人才选用基准(TCA)调研

  2、根据行业分析、专家建议与流程优化的需要,修正人才选用基准(TCA)

  3、结合各岗7000F低压吹膜族需求,构筑九大选人平台,实现人才等序甄选(PTS)的科学配权

  4、建立核选式(CR)员工淘汰机制,从选人的角度完成淘汰,以规避企业风险

  5、健全员工内举机制,将其升华为一种福利,以打造企业人才选用的良性氛围

  6、启用人才库平挂(BTA)机制,实现人才选用的水涨可船高

  7、梳理流程,细化标准,完善制度,指配角色,形成管理体系

  8、全员宣讲,制度解读,定期答疑,人手一册

  第四部分人才诉求分析及人才培养与规划体系搭建

  一、战略意义

  至于人才对于企业发展的重要性,就不必再说了,可是企业发展对于人才的诉求,又是怎样来达成的呢?我们能够想到的常用方法,无非有以下两种:一个是人才的招聘;一个是人才的培养。对于前者,它的职能很明确,无非就是为了满足企业正常运作的人力需要,为企业配备适合的人力资源;而对于后者,则不然,关系到它的重要性,我们可以从以下三方面来描述:

  ,它是企业正常业务运作的需要;

  第二,它是企业福利机制的重要组成部分;

  第三,它是企业其它所有运营管理体系模块能够正常运作的重要配套保障。

  二、指导思想

  也是由于培训工作所具有的特殊意义,所以我们在实施培训职能的时候,除了应当考虑到企业对于人才的需要因素之外,还必须要配合到它的其它两个职能。鉴于此,我们在完成培训工作的过程当中,就不得不遵循以下四条指导原则:

  A.宁教不招

  B.择专弃全

  C.先品后能

  D.以友代师

  三、执行思路

  1、套用基于国有企业的自循环式学习组织模型(ACLM)并做适配度调研

  2、结合人才选用基准(TCA)与能力诉求报告(TQ)进行培训高度评估(TNA)

  3、健全内聘制度、保职制度与翟升制度(M.S.P)以调动员工参与培训的积极性

  4、整合内部讲师资源,通过能力拼接、磨合训练(TGRI)来优化讲师专项职能

  5、推行培训本责制度,将培训职能植入企业用工评价体系

  6、启用一站式岗责终身规划制度(OJP),为员工画格子、定航标

  7、梳理流程,细化标准,完善制度,指配角色,形成管理体系

  8、全员宣讲,制度解读,定期答疑,人手一册

  所需工具

  能力冰山分析(TAI)模型

  岗位族序(RTS)划分模型

  能力诉求(TQ)调研统计表

  核心岗位潜能因子权重配比量表

  通用长尾式胜任力模型

  流程梳理优化工具

  企业战略分解与承接力配比通用(SDTA)模型

  行业环境动态支持评估(IEDA)模型

  通用关键绩效领域(KPA)对应目标域(OA)核定模型

  诱因式(IW)绩效考核方案

  常用绩效应急补救方案

  流程梳理优化工具

  通用三维需求人才选用基准(TCA)模型

  人才等序甄选(PTS)评定量表

  通用核选式(CR)员工淘汰模型

  通用企业人才内举模型

  人才库平挂(BTA)结构量表

  流程梳理优化工具

  通用自循环式学习组织模型(ACLM)

  培训高度评估(TNA)量表

  通用ADDIE内部讲师建设模型

  通用Kirkpatrick的四层次评估模型

  通用能力拼接与磨合训练(TGRI)模型

  通用一站式岗责终身规划(OJP)模型

  流程梳理优化工具

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